如何管理好我的团队，如何管理团队

1，如何管理团队

朋友你的这个问题有一点点偏差了。管理是从上到下的，这样所形成的只能是一个传统的梯队模式，而团队中你需要做一个核心，大家是团结在你的周围，而不是在你的下面。首先团队是需要协作而不是要你去管理，人管人永远都管不住，只有制度可以管理人。你需要做的是激励你的团队，让大家看到希望，充满干劲。也不要去迷信公平、公正和公开，这些东西说说可以，但不能当真。做事情要明确你的目的，你是做事业，不是开派对，要让大家有危机感，时刻保持警惕，不要和其他团队比，而要在团内比。只有通过自己内部的提高才有整体水平的提升。

如何管理团队

2，如何管理好一个团队工作

从小到大，不论是你的家庭还是你的工作，身边一定会有各种不同的人与你一起努力为一目标迈进。久而久之，你会发现不是每个人都像你一样往前冲，为自己的工作努力。尤其，如果你是主管的话，你可能有更深刻的体会，看到更多不一样员工的样貌。《纽约时报》畅销作家，隆?克拉克（Ron Clark）在《如何移动你的公车？》中，将生活、家庭以及公司，比喻成一台公车，这辆公车没有汽油也没有电力，而移动的方式，就是得靠以下常见的 5 种人来移动。一、跑者（The Runner）：最突出的那些人，能使公车移动的最快。主管应对之道：给予更多激励和奖赏，能换取更大的成效。他们总是不断地鞭策自己要完成自己份内的工作，做完之后，还会来跟你讨论还有哪些事情可以做。这样卖力工作的跑者，其实需要给予更多的奖赏。我们常以为要鼓励那些较没冲劲的员工，所以当他们完成一项较大的案件时，我们就必须给予特别的鼓励，来让他更有信心更快速的完成其他事项。但真正要投资并鼓励的是像跑者那样的员工，因为这样的员工更懂得感恩；给予一定的鼓励，会使他们的生产力及效率更高。比起使「乘客」般的员工跑起来，使「跑者」员工跑更快，更能使你的公车加速前进。二. 慢跑者（The Jogger）：优良员工，能使公车正常移动，但水准不到跑者那样。主管应对之道：看见他做的努力，适时给予认可。慢跑者每天准时上下班，能准时完成自己该做的事情。他会努力让自己跟上公司的步伐，努力做到每件他应该做的事情。虽然平常不会有较亮眼的表现，但是如果给他大任务时，他也可以顺利的做出一个成果。对于慢跑者，他们在乎的是「你有没有看到他做的一切」，需要的是适时的鼓励。如果你想要使慢跑者加速，就给予他们一定的认可与赞赏吧！三. 散步者（The Walker）：常抱怨，贡献的前进动能较少。主管应对之道：直接指派小任务，明白告诉作法。你会常常听到他在抱怨主管又增加了哪些任务，以及纠正组织哪些事情做得不好等等。面对这种「散步者」员工，建议主管「直接告诉他们要如何去做」。例如分派一些小杂事，直接请他们帮忙某些任务，做为公车前进的辅助者，就不用劳烦到生产效率较高的员工，也能完成某些例行事项。四. 乘客（The Rider）：基本上只是增加了重量。主管应对之道：别花时间激励他们，因为根本没用。最后也有种人，每天就是来公司休息，不但不会帮助他人做额外的工作，连自己份内的工作也会找各种理由拖延时间，导致无法如期完成。他们不在乎组织的整体发展，甚至连自己的成就也不在乎。那为什麽主管不直接开除他们？因为这些乘客，在偌大的组织内很难被一一发现，再加上他们可能并非公司直接与业务相关的单位，即使不追求成长卓越，也无伤大雅。试想，你会因为公司总机在接听电话时毫无热情，而直接开除他吗？通常没有犯太多错的话，答案就是不会。面对乘客，请不要花过多的时间去想办法让他走起来，因为你所花费的精神与时间，会比你想像的多更多。五.　驾驶：领导公车移动的人。也就是公司的主管或是 CEO。驾驶的工作，就要握紧方向盘，掌握公司前进的方向。把握两个原则，让你的「公车」跑得更快一个企业的环境，都会有这 5 种人的存在。而主管在带领大家一起往前迈进，应该怎麽做才能发挥最高的效率？克拉克提出两个建议：1. 说到做到，建立公信力不论你是员工还是主管，都要尽力建立自己的公信力，别说做不到的承诺。如果你是员工，只要你有公信力，主管会放心放手让你做你想要做的事情。而如果你是主管，拥有公信力，就可以在员工心中，建立起偶像般的崇拜感。2. 表达谢意，可以帮助每个人达到高水准「谢谢你为公司做这样的付出！」给予员工一定的感谢回馈，可以使员工更尽心尽力的为自己的组织冲刺。当他们听到来自主管的感谢时，会使员工有一定的成就感。但也不能太过频繁感谢，使员工觉得这样的回馈为理所当然。

让合适的人做合适的事。

如何管理好一个团队工作

3，怎样才能更好的管理团队

一、如何管理好团队1.工作重点应该是对团队的管理，让管理的团队发挥出更大的潜能。2.应该善于发现问题，并且要善于发现人才，培养人才。善于调动人的积极性，把握好团队中每一个员工的心态，并能进行积极引导。3.善于营造一个良好的工作环境，消除商务代表的消极情绪，使其在一个严肃、竞争而又活泼的氛围中工作。4.培养商务代表的责任感和集体荣誉感，使他们体会到部门是个人实现目标的载体，部门的发展需要他们的贡献。在工作中强调个人与集体的利益关系，使两者有机的结合起来。5.及时发现和解决部门存在的不利于工作的消极思想，对于员工积极的思想给予肯定。6.积极培训引导新员工，并给予提升老员工的机会，使业绩得到提高。二、总监和经理如何提升员工工作热情1，明确告诉员工所在部门的处境和上级对他的期望，并在工作中赋予他们更多的责任和使命。2，引导员工树立长期和短期的工作奋斗目标，并为实现目标而努力工作。3，针对一些发生的问题，积极与下级进行沟通。三、总监和经理如何招聘和培养新人1、招聘的新人首先达到下面的要求：a、适应环境的能力;b、成功的欲望;c、自信心d、反应能力;e、表达能力f、综合素质g、精神面貌h、勤奋i、亲和力j、想象力k、对企业的忠诚度l、自我发展的能力m、学习的能力n、上进心o、韧性p、人的品德q、经验一个求职人员如果具备了以上要求的五分之二，基本上就是一个合适的销售人员。2、面试时的经验：多问开放式问题，比如：怎样评价自己的工作能力?打破面试常规，比如：今天我暂时不想问你什么，你有什么要问我的?观察应聘过程中的细节，注意对方讲话的语速，根据情况判断应聘者的未来。3、如何让新人快速成长给予充分的鼓励，帮助他们树立自信心。帮他们准备一份电话稿，让他们快速进入角色。优秀商务代表出去见客户时，让新人主动跟随，了解谈判的整个过程。当新人约见到意向客户时，经理或安排老员工陪同，通过快速签单来增强他们的信心并调动他们的工作热情。四、总监和经理如何对待月底冲刺这中现象1打破月初积累，月底到帐的惯性思维，形成每天积累，每天到帐的良性习惯。2从思想上让下级树立起每天都要从零开始的信念，把工作做在前面，不至于在工作中被动。3当遇到下级产生月底肯定收回来或现在还早的消极想法的时候，一定要指引他消除这种思想。五、总监和经理的工作方法1、培养团队的学习能力公司的产品越来越多，这就要求下级短期时间内能熟知每一个产品，总监和经理必须是产品专家。熟知产品是业绩提升的基础，总监、经理不仅要建立好一个团队，还要有培养团队学习的能力!2、工作一定要有计划，要有目的性。要制定工作的长期计划和短期计划，让每个人都能知道自己应该做什么，怎么做。3、走动式管理，点对点的交流，发现员工中存在的问题并及时解决。全面掌握每个员工的思想动态并及时帮助排解不良情绪，同时可以增进和员工的相互信任，并增加团队的凝聚力。4、激励员工。不但要激发员工的自身潜力，更要不断提升员工的士气。鼓励、认同、适当表扬是重要的，六、总监、经理对公司的几点建议：1：多举办类似的交流会，对提高业绩一定有帮助。分公司间的直接交流能达到好的效果：(1)互相攀比，不甘落后，能提高经理对提升业绩的欲望;(2)直接交流，可操作性强;(3)对比鲜明，能明显看出水平差异，促使大家做到：胜不骄、败不妥;(4)能进一步地加深“传、帮、带”的企业网文化，使业绩不好的经理能得到帮助，员工会有强烈的归属感。2：目前公司的总监和经理需要接受公司的专业培训。随着公司持续的发展，管理队伍必须走向专业化。特别是知识结构的系统化、正规化。希望公司能提供一些管理类的专业培训。这样会对进一步提升业绩有很大的作用。

要管理好一个团队，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成员。第二，要在团队中建立好培训工作，把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中，传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方法。第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来公司是工作的，不是来玩的，第四，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。第五，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。第六，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。第七，协调好上层关系，把上层的任务和思想传达好给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，目标以至，圆满完成公司的目标。以上只是管理工作中很少的一部分，更多的要在实践中体现

怎样才能更好的管理团队

4，在职场中怎样管理好自己的团队

如何管理好团队,团队合作很重要如何管理好一个团队?首先,如何管理好一个团队,必须要先会管理好自己,要成为一个优秀的管理者,必须自己要先做好,作为团队的一个榜样,把自己的优良作风带到团队的工作当中,影响整个团队的成员,用真诚去打动每一位成员,促进团队之间合作的默契。第二、要在团队中建立培训与交流工作,把优秀的团队文化和工作技能,在合作中传递给每一个队友!丰富的团队文化和工作技能培训,也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力,这才是一个团队合作的最终目的。第三、工作中要培养严谨的工作作风,要让大家的行为端正,团队合作是需要大家共同努力不是来玩,来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。第四、要人性化管理。团队是合作的,工作是严谨的,但是管理者和成员之间必须要人性化对待,管理者应换角度思考,站在成员的立场上思考问题,如何更好的协调与成员之间的关系,以建立好上下层之间的关系。探讨时必须要客观对待观点、意见,不能我说的一定是对的,我说的一定是最好的。第五、让每个成员明确目标,并且针对自己的工作,掌握好工作技巧,懂得如何去提高效率,完成工作目标的方法。第六、要坐镇指挥,做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题,这个时候作为管理者,最重要的责任就是帮助排难解忧,做好指挥工作。要形成一个良好的沟通,要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯,管理者可以与成员进行一个短时间的探讨,给出问题最好的解决办法。协调团队合作,定时进行培训第七、必须协调好团队之间的关系,把每个成员都当作朋友看待,让团队达到良好的协调,最终才能完成团队的目标。管理团队时应该注意什么?怎样管理好一个团队,除了以上几点外还需要继续探讨更多的办法,这样才能进步!例如以下几点也是很重要的:善于激励,鼓励成员,提高自信心;有好对待,善于沟通,制造沟通氛围,让沟通成为习惯;鼓励多学习,进步创造更好的团队;勇于承担责任,谁负责谁解决;要接纳人与人之间差异,用人所长的心胸;心态放平,团队中只是分工不同,不是职位不同,平等对待;充分发挥领导3大能力:权利,能力,魅力;团队中有共同的工作目标:细化,量化;团队共享,有好的资源必须共享出来大家一起共创佳绩!把握团队合作,团结就是力量如果后期加入团队,作为管理者,有怎么管理好一个团队呢?简单几点:1、先融入然后再改造团队;2、明确团队的使命与愿景;3、与成员一起制定目标与计划;4、培养统合开放的沟通环境;5、最佳的团队规模,信任并授权;6、培养并教导员工七、公平合理的薪酬体系,并与考核业绩挂钩;作为管理者,应该有自己的思路,应该有自己管理的管理方式,也需要自己多思考如何去管理才能管理的更好!当然有时候会为了方便管理而寻找一款管理团队的工具,又该怎么去选择呢?首先至少要操作方便,功能实用吧!也可以用类似这种管客户管资源管团队的工具,来让管理更轻松。也希望有更好的管理方法能够大家一起分享,让团队更创佳绩!

一、如何管理好团队 1．工作重点应该是对团队的管理，让管理的团队发挥出更大的潜能。 2．应该善于发现问题，并且要善于发现人才，培养人才。善于调动人的积极性，把握好团队中每一个员工的心态，并能进行积极引导。 3．善于营造一个良好的工作环境，消除商务代表的消极情绪，使其在一个严肃、竞争而又活泼的氛围中工作。 4．培养商务代表的责任感和集体荣誉感，使他们体会到部门是个人实现目标的载体，部门的发展需要他们的贡献。在工作中强调个人与集体的利益关系，使两者有机的结合起来。 5．及时发现和解决部门存在的不利于工作的消极思想，对于员工积极的思想给予肯定。 6．积极培训引导新员工，并给予提升老员工的机会，使业绩得到提高。二、总监和经理如何提升员工工作热情 1，明确告诉员工所在部门的处境和上级对他的期望，并在工作中赋予他们更多的责任和使命。 2，引导员工树立长期和短期的工作奋斗目标，并为实现目标而努力工作。 3，针对一些发生的问题，积极与下级进行沟通。三、总监和经理如何招聘和培养新人 1、招聘的新人首先达到下面的要求： a、适应环境的能力;b、成功的欲望;c、自信心d、反应能力；e、表达能力 f、综合素质 g、精神面貌h、勤奋 i、亲和力 j、想象力 k、对企业的忠诚度l、自我发展的能力 m、学习的能力 n、上进心 o、韧性 p、人的品德 q、经验一个求职人员如果具备了以上要求的五分之二，基本上就是一个合适的销售人员。 2、面试时的经验：多问开放式问题，比如：怎样评价自己的工作能力？打破面试常规，比如：今天我暂时不想问你什么，你有什么要问我的？观察应聘过程中的细节，注意对方讲话的语速，根据情况判断应聘者的未来。 3 、如何让新人快速成长给予充分的鼓励，帮助他们树立自信心。帮他们准备一份电话稿，让他们快速进入角色。优秀商务代表出去见客户时，让新人主动跟随，了解谈判的整个过程。当新人约见到意向客户时，经理或安排老员工陪同，通过快速签单来增强他们的信心并调动他们的工作热情。四、总监和经理如何对待月底冲刺这中现象 1 打破月初积累，月底到帐的惯性思维，形成每天积累，每天到帐的良性习惯。 2 从思想上让下级树立起每天都要从零开始的信念，把工作做在前面，不至于在工作中被动。 3 当遇到下级产生月底肯定收回来或现在还早的消极想法的时候，一定要指引他消除这种思想。五、总监和经理的工作方法 1、培养团队的学习能力公司的产品越来越多，这就要求下级短期时间内能熟知每一个产品，总监和经理必须是产品专家。熟知产品是业绩提升的基础，总监、经理不仅要建立好一个团队，还要有培养团队学习的能力！ 2、工作一定要有计划，要有目的性。要制定工作的长期计划和短期计划，让每个人都能知道自己应该做什么，怎么做。 3、走动式管理，点对点的交流，发现员工中存在的问题并及时解决。全面掌握每个员工的思想动态并及时帮助排解不良情绪，同时可以增进和员工的相互信任，并增加团队的凝聚力。 4、激励员工。不但要激发员工的自身潜力，更要不断提升员工的士气。鼓励、认同、适当表扬是重要的，六、总监、经理对公司的几点建议： 1：多举办类似的交流会，对提高业绩一定有帮助。分公司间的直接交流能达到好的效果：（1）互相攀比，不甘落后，能提高经理对提升业绩的欲望；（2）直接交流，可操作性强；（3）对比鲜明，能明显看出水平差异，促使大家做到：胜不骄、败不妥；（4）能进一步地加深“传、帮、带”的企业网文化，使业绩不好的经理能得到帮助，员工会有强烈的归属感。 2：目前公司的总监和经理需要接受公司的专业培训。随着公司持续的发展，管理队伍必须走向专业化。特别是知识结构的系统化、正规化。希望公司能提供一些管理类的专业培训。这样会对进一步提升业绩有很大的作用。

5，如何有序的管理自己的团队

创建高效率的管理团队。管理者通过深入了解自己的下属(当然也可以外聘，但能培养尽量还是选择培养)，从中选拔出素质较高的作为团队成员试用。期间要对每一个成员进行更深入的了解，如：品德、工作能力、接受(服从)管理的程度、执行力以及管理状况等都要了解。经过实践检验合格的最终成为正式管理人员。再经过不断的培养、磨合、完善(新企业大约一年)后，你就拥有了一支忠诚于企业的、高效的管理团队。三.建立逐级负责的管理机制。通过明确责任和义务使各级管理人员层次分明、逐级负责、逐级监督。四.完善管理制度和考核机制。完善的、数字化的考核机制等于延伸了主管的管理触角，使管理变得更简单更细致。同时，通过不断修正考核内容也可以促使下级管理人员不断提高个人素质和工作效率。五.建立全天候的监察机制。(作用)1.深入了解生产一线的真实状况;2.监督各级管理人员的工作情况;3.帮助剔除管理瑕疵;4.强制消除散漫情绪;5.有助于早日形成良好风纪。六.确定阶段性目标，并不断提高要求。基于对本职工作的深入了解和借鉴他人的工作实践来确定工作目标，不仅能使工作具有方向感，还能够督促管理人员不断开发自身和团队的工作潜力释放更大的能量。七.狠抓落实。即过程监控。有序地关注实施过程即可以让自己做到清晰掌控，又可以减少过程中的具体错误和认识差别，并且经验也会愈加丰富。八.人才储备和培养。企业管理的主脉络其实就是人的管理，人的综合素质越高管理也会越有效。但要想能拥有适合本企业的高素质人群，光靠其自然成长或取之于社会是远远不够的。企业必须要建立起一套完整的、适合于本企业的、切合实际的培训和储备机制。九.注重团队的向心力和凝聚力。向心力是指工作目标的一致性;凝聚力是指工作过程中全员紧密的配合与协作。要想达到这一目标需要我们时刻充分注重人性化的要素。即：1.尊重他人(下属、基层职工)的成绩，并实时给予精神或物质奖62616964757a686964616fe78988e69d8331333339653638励;2.为所有人搭建成长和发展的平台;3.用完善合理的制度公平的对待每一个人;4.并尽量解决职工的后顾之忧，使之能够全身心的投入到工作中;5.及时纠偏解疑。团队建设必备的理念团队建设的5个统一团队需做到五个统一:统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。统一的目标目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。统一的思想如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。统一的规则一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。统一的行动一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。统一的声音团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。成功团队的四大特征凝聚力成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来!正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗? 合作大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。组织无我直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。士气没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭路相逢勇者胜，就是最好的证明。

一是公司制度：　　正所谓“无规矩，不成方圆”，bai制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；　　二是工作标准：　　高效du团队有三大zhi特征：高度的统一性、高度的自主性和高度的责任感，要想实现这三大特征，公司制度是保障，工作标准是指南。工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免工作出现随意和偏差；　　三是dao团队的战斗力：　　战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是专群体内动力得到了激发。缺少这一属项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。

如果换成是一个能力平庸的人来组建团队，那他首先要做的就是，想想如何能够足够的去胜任这个职位，在有了这个的基础上，还要能够有团成员的想法以及思维去思考问题，总之一句话，就是在这个问题之上能够顾及团成员的想法以及建议，逐而在加入自己的建议，这样既不使你为难，也不会让团成员有所顾忌。从而使自己融入这个团体。才能够发挥之作用。

故人云：兵欲善其事，必先利其器。作为一个团队里的精明领导者，必须首先要做到在最基本的保证，就是在你的团队中，你的属下都必须是精兵强将，必须都是这个团队中所需要的合格人才，这样你的团队中大家的思维能力和见解才会达到同一水准，如果有不合格的人或是不能胜任基本工作的人员的存在，那么对于你的团队或是团队的领导者将会造成恶劣影响，毕竟一个团队的组建大家的目标和努力方向是一直的，也就说一旦一个团队里因为某个环节或是个人出现问题导致整个团队的付出全部如流水，那么首先做为一个团队的领导者是失败的，你没有展现出做为团队领导者的最基本常识，因62616964757a686964616fe78988e69d8331333335323533人而已，熟悉并且合理的运用团队种的人力资源，那么你的能力就会受到大家的质疑，威信受到考验，此时你的团队就存在了很多不稳定因素。所以要使一个团队有序并且稳定的发挥效益，首先是团队领导者必须合理量才而用，从组建开始就要选择合格的人才，统一思路，合理的运用激励手段激发团队中每一位成员的积极性，使大家产生化学反映，一旦出现不利于团队稳定的人和事情，切莫把个人喜好凌驾于团队利益之上！（备注：刚就“精兵强将”四个字和我朋友展开了讨论，朋友认为一个团队既然每个人都是精兵强将还用领导吗？眼外之意就是大家都是企业精英不需要领导，请大家就这个话题有愿意辩论的朋友进来...........洗耳恭听！）记得采纳啊

6，如何管理一个团队

身先士卒，平易近人， 1、熟悉的过程在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。 2、项目讨论的问题。大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里，根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。 3、工作和责任分配的问题在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。 4、沟通方式和冲突处理方式的确定在项目正式开始实施之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。因为如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，要避免在生气的时候做出不正确的决定。 5、工作检查和考核激励的问题作为项目经理，你应该具有人事和奖金分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。首先看一下工作检查，工作任务分配之后，项目经理要对项目的工作负责，要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做项目的时候的方式不同，但是进度报告，问题汇总，会议记录，备忘录，需求变更，验收报告等还是必须的，这些文档需要及时整理和检查，检查点要细致。并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理，处理意见反馈给相关各方。再看一下激励，激励的方式有很多，奖金是一方面，另外及时的结果通知到个人也是一种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门的负责人，也是一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激励，可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加，这些都有助于改善做项目过程中的疲惫，给予他们以激励。6、项目完成后，如何进行评价的问题对于这个问题，很多项目经理都没有做到，项目做完了，大家做鸟兽散，连告别的时间都没有，更别说对他们的评价，但是这个评价一定要做的，既是对他们的负责，也是对公司的负责，更是对你自己的负责。通过对他们的工作情况的考核，给予正确的评价，对于工作中的一些建议可以发给本人，对于书面的评价发给相应部门负责人，同时自己对于项目组成员要有一个明确的评价，因为说不定什么时候还要一起工作呢。

一、队长>领导无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手： 1、树立核心形象与威信很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。 2、创造一个良好的沟通环境对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢？我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。 3、合理分工各尽其才在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人

7，如何管理好一个团队

听马云说说怎样带好一个团队？

一、队长>领导无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手： 1、树立核心形象与威信很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。 2、创造一个良好的沟通环境对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢？我认为有如下几个方面的原因：a、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。b、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。c、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。 3、合理分工各尽其才在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人

团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。

能力。作为团队负责人，能力是必须看重的，只有拥有专业水平和能力才能被团队的成员认可以及听从。

团队管理的4条核心秘诀

1：熟悉的过程在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。2：项目讨论的问题。大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里，根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。3：工作和责任分配的问题在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。4：沟通方式和冲突处理方式的确定在项目正式开始实施之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。因为如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第二天再看，如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定。5:工作检查和考核激励的问题作为项目经理，你应该具有人事和奖金分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为项目经理要对项目的工作负责，你要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做项目的时候的方式不同，但是进度报告，问题汇总，会议记录，备忘录，需求变更，验收报告等还是必须的，这些文档需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问项目组成员：工作做的怎么样了，你就不是一个合格的项目经理，因为他们可以回答还可以吧，这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理，处理意见反馈给相关各方。再看一下激励，激励的方式有很多，奖金是一方面，另外及时的结果通知到个人也是一种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门的负责人，也是一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激励，可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加，这些都有助于改善做项目过程中的疲惫，给予他们以激励。作为我自己来讲，对于台球比较爱好，所以经常在项目过程中邀请大家一起去玩，费用也不见得项目经理出，如果他们能够胜过你，对于他们也是一种很高兴的事情。6:项目完成后，如何进行评价的问题对于这个问题，很多项目经理都没有做到，项目做完了，大家做鸟兽散，连告别的时间都没有，更别说对他们的评价，但是这个评价一定要做的，既是对他们的负责，也是对公司的负责，更是对你自己的负责。通过对他们的工作情况的考核，给予正确的评价，对于工作中的一些建议可以发给本人，对于书面的评价发给相应部门负责人，同时自己对于项目组成员要有一个明确的评价，因为说不定什么时候还要一起工作呢。上面只是自己的一些感想，因为想的太多太杂，写的时候删节不少，可能不是很连贯，大家将就看，有些问题大家可以讨论，以后我会把项目过程中的其他部分陆续写一些东西，以做抛砖引玉。

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