商业模式怎么做，创新型的o2o的商业模式应该如何做
来源：整理 编辑：问贝网购 2022-12-30 16:53:54
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1，创新型的o2o的商业模式应该如何做
趋势行业，很简单。合法，零风险，不伤人脉，不伤自己，易达成的事业，可交流1 先确定好自己的产品定位，自己的盈利模式2确定好产品再确定客户的定位，是那些客户需要3确定好你的产品能给你的客户带来的盈利点
2，APP开发的商业模式如何进行
一、APP开发的商业模式优势有哪些？无论是在APP开发或者是在其他任何行业，竞争都会大浪淘沙，优胜劣汰。首先就是产品的问题，只要你的产品好，就算你不做推广，app依然会很好的商业前景，app开发的不好，你的推广技术在好也是枉然。在红利期，APP开发无疑成为了一支很强的潜力股，找对市场是可以获得很大收益的，而且APP只有在ios 跟android系统版本更新时，才需要对APP进行更新，其它时间需要做的工作很少但是很重要，比如APP开发商业运营是收利的最重要环节。另外还有一个比较大的优势是现在APP开发存在于移动设备中，而且现在的很多用户大部分都会把时间花在移动设备上，这样就会有很多营销优势。大部分商业的APP会借助各大流量多的平台推广自己的APP寻找目标用户，受众用户点击广告后就会立即下载并使用APP。二、商业app开发多少钱？开发商业用的app价格分析：商业用的app有很多种的，具体要看你需要开发的是哪一种，不同功能需求的商业app的开发费用不同，比如实现简单的商业app开发功能的费用比较便宜，如在线支付，关联支付宝等基本的功能，估计在一两万就可以搞定了，如果是功能非常复杂，而且功能也非常多的话就比较贵了，商业app开发费用十几万，几十万都不等，建议你把你的功能需求罗列出来，然后到专业的app开发企业去帮你评估一下吧，
3，如何建立完善的商业模式
很多人认为，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那怎样才能建立一个完善的商业模式呢？商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。很多人认为，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那怎样才能建立一个完善的商业模式呢？长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣， 商界评论主编李彤， 北京安控投资有限公司执行董事王世渝，华道数据处理有限公司董事长杨鹏，广州市久邦数码科技有限公司总裁张向东，敦煌网CEO王树彤就此表达了自己的看法。王树彤：变化孕育无限机会 敦煌网CEO王树彤企业要在变局中学会拥抱变化，因为变化之中孕育着无限机会。敦煌网CEO王树彤在未来之星CEO高峰论坛上说到。在今天经济变局的情况下，企业如何进行突破？首先是观念上的突破，对于企业来说，今天的这种变局、这种不确定性是一个常态，重要的是大家用一种什么样的视角。在这个过程中，要学会拥抱变化，变化之中孕育着无限机会。 人都有一种惰性，喜欢自己习惯的环境和状态，但是要怎样去突破，怎样从机会变化当中找到可以去突破点。 第二是创新。在商业模式上，如何确定一个有价值、能够赚钱的业务，是不是能规模化地让它成长？创新是一个态度，可以在企业文化里面融入进去。创新是一个不断尝试的过程，它能不断优化执行。 创新不等于创意，创意是一夜之间，它可以是只想不干。但创新是一种行动，是一种执行的过程，只有通过团队，不断尝试，不断优化，才能够真正把这个想法变成落地。张向东：把创意变为商业利润 张向东张向东说，手机互联网领域属于一个创新型的企业，它的产业发展，商业模式还没有完全展露。3G门户网是这个行业里面第一个做的。最早开创的时候，还没有其他网站，其他内容也都是收费的。邓玉强发现了这个商业模式，他说手机是一个天然的上网终端，为什么手机上的网站只能上一个呢？这个商业模式很简单，就是要把手机变成一个互联网的终端，要做手机互联网。 “五年前，我觉得像一个笑话，今天做到了。”张向东说，而且中国手机互联网也发展起来，独立域名的手机网站有几十万，而且手机终端普及量在中国超过一半。 那手机互联网的价值会在哪里？首先必须有超越电脑的价值，才能有它真正的商业模式。手机一定要超越电脑的体验。只有在手机上，操控的感受跟电脑上完全不一样，它是完全个性化的，而且还可以随着环境变化而变化。 3G门户网正在做这样的服务，这种服务称为绚酷美学，它非常酷，非常好玩。3G门户网要把这些创意慢慢变成收费服务，或者转化为商业利润的服务。
4，如何重塑商业模式
早在1998年和2000年就有两家公司分别推出了性能优良可随身携带的MP3，但它们都没有成功。为什么iPod能后来居上？作者在本文的开篇指出了其中的原因：苹果公司不仅仅采用了新技术，而且把新技术与卓越的商业模式结合了起来。苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷，它集硬件、软件和服务于一体，为客户提供了前所未有的便利。商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌，然而，在老牌企业中，像苹果公司一样进行商业模式创新的却是凤毛麟角。作者认为，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要，真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。在本文中，作者从商业模式的定义出发，讲述了打造一个新商业模式的关键内容。商业模式的定义 商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张，赢利模式，关键资源，关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。这一框架的力量蕴藏于各部分之间复杂的互依关系。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。如何打造卓越模式？ 作者从商业模式的四个构成要素出发，给出了这个问题的答案。文中分别以印度的塔塔汽车公司（Tata Motors）、为建筑业制造高端电动工具的喜利得公司（Hilti）等组织为例，进行了详细分析。比如，在制定客户价值主张这一点上，作者讲述了喜利得公司的做法在新的行业竞争形式下，该公司重新审视了许多现有客户真正要做的工作，这让它认识到，尽量提高工具的使用效率是让客户满意的关键。于是，喜利得公司制定了新的价值主张：为客户管理工具库存，在最佳时间提供最佳工具，并提供快捷的工具维修、替换和升级服务。何时需要新模式？ 作者认为，老牌公司不应轻易进行商业模式创新。事实上，这些公司经常能够创造颠覆性业务或是新市场，却无需对现有商业模式进行根本性改变。比如宝洁公司（P&G），它通过Swiffer牌拖把和掸尘用具以及Febreze牌空气清新剂等产品，开拓了一个又一个颠覆性市场创新的市场。而Swiffer和Febreze这两个创新品牌的产品，都是基于宝洁公司已有的商业模式和在家庭清洁常用品上的主导地位开发出来的。那么，何时需要新的商业模式呢？简单的答案就是当现有商业模式的四个要素全都需要进行重大改变的时候。可是，实际情况未必总是如此简单，这就需要管理者发挥自己的判断力了。不过，作者仍观察总结了通常需要改变商业模式的五种主要情况，并同时指出，除非企业对成功利用这五类时机重塑商业模式有很大的把握，否则不应强趁时机。首先的你认知就有错误1. 互联网+不是一个商业模式，是一个时代，一种思维，他可以利用互联网诞生出很多商业模式2. 具体的商业模式结合不同的产业有不同的对策：3. 如果是制造业，就是互联网下的市场数据调研、生产成本控制管理、智能物流管理、员工数据化管理、4. 如果是服务业，就是线上线下的o2o模式的运作5. 如果是农业，那就是市场数据收集、农作物的数据化种植、互联网的推广展现这只是主要突出方向，互联网思维要综合利用
5，怎样建立商业模式
用你的大脑思考~思考是世界上最难的工作，因此很少有人从事这项工作。 提醒~现有的商业模式很多，如连锁超市（沃尔玛））、加盟店与加盟店地产出租（麦当劳）、B2C网店、视频网站等等；你要做的就是想出一个与众不同的商业模式，从大众的角度出发，考虑大众的需求。所谓商业模式，就是企业创造价值的商业逻辑。商业模式并不是简单的连锁店、加盟这只是外在的形式。他一定是系统的。你可以从这几方面去思考，1，你的商业逻辑是否准确把握了客户的需求，给客户创造了价值。2，你的企业是否能够持续盈利，这种盈利包括几方面的要素，你的创收方式一定是持续的，并且你自己是可以复制的。其次你能否革命性的降低成本。3，你的模式是否别人不可复制，其中包括进入壁垒及是你的控制力。最后能否通过资本运作将你的利润成倍的放大。如果你的商业模式能满足以上所有的要素，恭喜你你的商业模式是会受到VC的疯狂追捧的，如果不是的话，满足其中一要素也不错了。广告收益模式等等，不一而足商业模式是一个非常宽泛的概念，但并非全部。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力，包括与产业价值链环节的互动关系、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位、b2c模式、b2b模式，整体考虑，整体安排，因此，有必要界定一下究竟什么是商业模式:企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增，从而找到一条适合本企业发展的商业模式。 同时，形成一个良性的循环、整合的网络能力)等。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。 每个企业在设计自己的商业模式时都要从本企业的实际出发，只有了解了自己的商业模式，才知道公司为什么会作为一个独立的企业而存在。清楚地知道自己企业的商业模式。 渠道模式、“鼠标加水泥”模式、渠道集中/压缩等。face=楷体_gb2312> 组织模式:企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等，主要包含以下几个方面的主要内容:企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌。从某种意义上说，包括运营模式、盈利模式? 应该说商业模式必须具有以下两个特征。 (1)商业模式是一个整体的、注册费。 业务模式、关系和知识，我们听到的跟商业模式有关的说法很多，一个运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识，不单新建的企业需要一个好的商业模式，我们可以把商业模式分为两大类。 (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，从解决本企业的发展瓶颈着手、产品等，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、系统的概念。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 根据上述理解。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，这些都是商业模式的重要组成部分。如此宽泛的概念对于我们理解和把握商业模式带来了困难，并能在管理层和员工中达成共识，对企业经营产生的巨大效益是难以估量的
6，如何设计商业模式
比如丰田汽车，不是一个单独的丰田汽车，它是由数千家研发外包公司，数万家4s店销售网点、服务网点共同构成的。所以别的企业要和丰田汽车竞争，面对的是它背后的这套庞然大物的系统，它的整个价值链才是真正无法逾越、难以挑战的。对企业来讲，如果能够建立这种透明而互信的机制，那么我们整个系统之间的效率是最高的，成本是最低的，风险是最小的。作为企业，就是要不断地在里面划分，风险、利益、职责。商业模式设计也是最难的。1.围绕目标客户的核心需求我们要完成整个价值链、整体利益的最大化，最终构成整体利益最大、整体成本最小、整体风险最小，这里面需要革命性的创造与革命性的重组与颠覆，最重要的是建立一个价值链，一个生态系统，我们把它称之为商业模式的布局。2.各环节间利益分配、成本分配、风险分配在这样一个价值链生态系统里面，我们每一个企业扮演着不同的角色，有的人是武林盟主，有的人是堂主，有的人是会员，有的人是孤魂野鬼。所谓价值链，所谓系统，其实就是流派、就是组织，你是武当派，还是少林派，或是昆仑派，我们要找到我们的组织，找到我们的流派。武林盟主如果你是个武林盟主，并非意味着光荣，并非意味着有多么牛，它首先意味着责任。在这个大的生态系统里面，如果有人出了事，你要去照顾。在这个大的生态系统里面，可能是别人先赚钱，你最后赚钱，当然最终你赚的会最多。所以责任大于权利。分堂主如果你是个分堂主，要注意怎么在武林盟主开辟江山的时候，成为其中有贡献的一分子，怎么获得武林盟主的支持。比如加盟商，如果能够获得所加盟体系的股份，哪怕是一点点股份，都有利于将来获得巨大的回报，当然前提是要把当地的业务做大、做强、做好。会员如果我们是会员，就要具备选择明主的能力。到底谁未来能够做大，要有创造性、前瞻性的眼光。孤魂野鬼如果我们这三种角色都找不到感觉，那只能是孤魂野鬼了。而孤魂野鬼就意味着被边缘化。21世纪的竞争，是系统与价值链之间的竞争，我们每个人都要找到我们的流派，找到我们的组织，不要去当孤魂野鬼。这个世界就是一个大圈绕小圈，小圈外面还有大圈的一个过程。在某些领域，你是一个武林盟主，但是在其它的领域，在更大的领域，我们可能就是堂主或只是个会员，所以我们每个人都有双重角色，就像我们在家庭里，既是孩子的父母，也是父母的孩子。在价值链这个生态系统里面，我们给每个人、给自己都要设置双重的角色。在小系统里面，我们要做好一个领军人，承担好责任，当然也享受巨大的回报;在更大的系统里面，我们做好堂主或者会员的角色，我们要善于融入一个更大的角色，融入一个更大的系统，善于利用别人、更大、更系统的资源，来推动我们更好的发展。这就是我们在价值链里面必须去解决的问题。3.同行横向整合同行是用来整合的，上下游是用来协同的，异业是用来联盟的。而跨行业搞复制就是搞创新，这也是我们思考价值链的一个话题。转载以下资料供参考任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊，克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套...转载以下资料供参考任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊，克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
7，如何让一个好的想法变成可以操作的商业模式
在实践中不断优化商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利的一整套方法，因此商业模式就是战略的应用工具。品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售－运营－资本。(一)、商业模式的设计要素1.盈利2.自我保护3.能自启动4.可调整5.财务退出策略(二)、商业模式的执行：运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队，创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上。战略规划是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。美国超级亿万富豪：石油大王保罗盖蒂预测：在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点：1.一定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人，而不是为他人打工。2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某种特殊产品，看起来有特色，但潜在市场很小。3.你要为你的产品和服务提供保障，这样一来，你的顾客才可能放心购买，而且还能重复购买。4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。5.你一定要奖励那些作出贡献的人，遵循的是多劳多得的原则。6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制。(三)、商业模式应该遵循的要点：商业模式必须能盈利--几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时，需要多长时间才能盈利？把目标的盈利日期写下来。如果超过很久还没能盈利，或者想法解决问题.商业模式必须能自我保护--这些壁垒包括专利（其实并不象很多人以为得那么有用）、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密（如可口可乐的配方），以及先行者的优势。商业模式必须能自启动--创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。商业模式必须可调整--依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。商业模式要有财务退出策略（不是必须）--如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.(四)、商业模式从经营的角度可分为销售模式－运营模式－资本模式，核心就是资源的有效整合。销售模式：指的是产品或服务的销售方式。运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。1.以价值创新为灵魂---商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。（1）注重虚拟（轻）资产经营--要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组，整合顾客与供应商等企业资源，利用网络技术做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。（2）加强企业市值管理--必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值；一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。（3）构造企业价值网--随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。（4）为广义的客户创造价值--顾客价值--能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。股东价值--能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。社会价值--能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。2.以占领客户为中心--商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。精心研究客户需求—实施大客户管理。实施客户互动管理。创造新的附加值。文化附加值服务附加值附件附加值3.以经济联盟为载体 --当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。强化供应链管理。打造企业核心竞争力。外包非核心业务。4.以应变能力为关键 --如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。时间是第一成本随需而变个性化定制5.以信息网络为平台--随着互联网的迅速崛起，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，网络经济正以经济全球化为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。构造虚拟经济的竞争力--比如以“虚拟＋现实”的商业模式，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。加快企业商务电子化--传统企业管理只有与信息技术有机融合，通过企业商务电子化，强化物流、资金流、人员流及信息流的集成管理，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度，为企业的发展带来新的增长空间。推动流程再造--信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而推动组织形式的巨大变革。商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。我国现有的知识产权范围里面，没有对商业模式的保护方法。即使在美国有所谓的商业模式专利的保护，在实施的过程中也是磕磕碰碰各种争议。靠法律和制度保护这条路直接给你断掉了。如果是创业的话，你应该找到更核心的竞争力，所谓的创新的商业模式不是一个idea在大脑里面就能变成钱的。是创新同时也是风险，更何况如果你不是所谓的“有钱人”，要把一个所谓全新的商业模式做出来，调研、团队、执行力、目标、调整、实施什么哪一点出问题都会让你死掉了。所以建议你还是先踏踏实实赚到你的这一桶金，再去考虑会不会有有钱人分你的钱的幻想吧。
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