供应链最简单的解释，什么叫供应链融资看了长篇大论没看懂能否解释的简单一点
来源：整理 编辑：问贝网购 2022-12-31 00:07:53
1，什么叫供应链融资看了长篇大论没看懂能否解释的简单一点
最简单的是向银行申请授信借钱去采购商品货物，有票据融资 应收账款融资 国内信用证 流动贷款 货押贷款
2，供应链简约化 含义
现在的产品是设计、打样、定型、生产、仓储、物流、销售.........理想状态是要做成设计（包含打样、定型）、生产（包含仓储、物流） 销售........这就是简化
3，供应链又是什么意思啊
定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销售，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
[1] 形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。
4，什么叫金融供应链
简单的说就是企业有各个现金流的环节 这些个环节通过一些个渠道相连接和央企和银行肯定是有关系的啦 两者都是参与者普通人就只知道它是一个重要的金融模式就可以了毕竟你也不做什么 再就是现在很多公司在这方面上有创新央金所就是一个 不止专业的话简单知道就行了供应链金融是指金融机构（如商业银行、加法口袋平台、）对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，引入核心企业、第三方企业（如物流公司）等新的风险控制变量，对供应链的不同节点提供封闭的授信及其他结算、 理财 等综合金融服务。供应链金融（Supply Chain Finance），SCF，是商业银行信贷业务的一个专业领域（银行层面），也是企业尤其是中小企业的一种融资渠道（企业层面）。我的理解就是更开放的企业金融模式
5，企业供应链的含义
什么是供应链 供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。 形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。 在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中（为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这四种生物），如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。 同样道理，在供应链 “企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。 注：“价值链”，它与供应链是同一个观念。还有提到的所谓全球运筹管理，实际上也跟供应链是相通的，所讲的范畴都是一样。
6，什么是ERP供应链
ERP(Enterprise Resource Planning)(企业资源计划)的简写。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统。可以看看 http://bbs.smthome.net/read-htm-tid-120805.html
SCM(Supply Chain Management)是供应链管理系统
SFC(ShopFlow Control )是车间控制系统
1、ERP：一个企业的核心管理系统，包含从定单生成、采购需求生成、采购下单、仓储管理、物料流转、成本核算、销售管理等等，是大企业运作的必备基本工具，但要用好很不容易
2、SCM：主要是供应商和物流管理
3、SFC：在办公室甚至外地就可以了解生产车间的主要生产和品质数据。SFC大量应用条码管理，动态生成各生产线产量数据（投入、产出、工序状态），品质数据（直通率、不良率、时间控制、强制流程控制）。SFC系统软硬件投入巨大，如果公司规模不够大、生产不够复杂，养不起也没必要。楼主，简单来说呢，供应链管理模式，就是常说的SCM（supply Chain management），在商业信息系统的角度上讲，他是用于追踪在商业过程中公司里库存和信息的变化。SCM是ERP软件的一部分。而何为ERP呢，ERP（enterprise resources planning）是一种模式或理念叫企业级资源管理，我们平时说的ERP，其实是ERP系统，或者成为ERP软件。它整合了包括公司管理部门，财会部门，供应部门，库房，客户关系部和软件部等等的数据，并把它们的数据存在一个大的数据库里面供应用。举个例子，比如某公司的在线办公系统就是一个ERP系统。它不仅能整合各方的数据，还能实现数据共享。
把SCM供应链的理念用到ERP里面，可以实践了供应方面的数据共享，是物流等部门能在第一时间内满足客户的需求。
我们学的关于这方面的东西并不深，但是老师之前是讲过的，可以举一反三，比如CRM（customer relationship management）客户关系管理，也是可以用在ERP系统里面的。
从百度上能搜到更官方详细的解释，我就不在这儿多此一举了。
希望能帮到你。
7，关于供应链的问题
采购和供应管理的目标
实践已证明了一个事实:供应功能指派给专业采购人员并适当地训练其承担适当的责任与权力的做法，对组织目标与策略的作用会更加充足、更加有效。
对于采购职能总体目标的标准表述是:它获得的物料应该是货真价实的(即满足质量方面的要求)，数量是符合要求的，并以准确的时间发送至正确的地点，物料必须来源于合适的供应商(即一个可靠的、将及时地履行其承诺义一务的供应商)。同时，一与之相适应地，还要获得合适的服务(不仅仅是指采购之前，还包括成交之后)，当然价格也必须是合理的。由于采购员必须同时满足上述条件，所以采购决策者可以被形象地比喻成一个杂技演员一总是试图将几个球同时保持在空中。如果发送的货物不能达到质量/效果标准，或是它们直到实施生产计划之后两个星期才被送到使用地，以至于造成生产线中断的话，那么即使是以最低的价格去购买货物也不能被接受。另一方面，如果所购买的货物是出于急需，购买者就不能按正常的购货提前期来采购，这时所谓“合理”的价格也许比正常价格高得多。采购决策者总是试图去协调这些常常是相互冲突的目标，他们通过做出取舍来得到这些目标的最优组合。
对采购总体目标更为具体的表述如下:
(1)提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转。物料和生产零部件的缺货会使企业的经营中断，由于必须支出的固定成本所带来的运营成本的增加以及无法兑现向顾客做出的交货承诺，所造成的损失极大。例如，1)没有外购的轮胎，汽车制造商不可能制造出完整的汽车;2)没有外购的燃料，航空公司不可能保证其航班按航运时刻表飞行;3)没有外购的手术器械，医院也不可能进行手术;4)办公室不能在没有采购维修服务的情况下投人使用。
(2)使库存投资和损失保持最低限度。保证物料供应不中断的一个办法是保持大量的库存。但是库存必然要占用资金，这些资金就不可能用于其他方而;持有库存的成本一般要占库存商品价值的20%一50%，如果采购部门可以用价值1 (100万美元的库存(而不是原来的2000万美元)来保证企业的正常运作的话，那么在年库存储存成本为30%的情况下，1 000万美元库存的减少不仅意味着多出了1 000万美元的流动资本，而且还意味着节省了300万美元的库存费用。
(3)保持并提高质量。为了生产所需的产品或提供服务，每一项物料都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求或是其生产成本远远超过可以接受的程度。纠正低质量物料投人产生的内部成本的数额可能是巨大的。例如，一个质量较差的弹簧被安装到柴油机车的刹车系统上，其成本不足5美元。但是，如果在这部机车的使用过程中，这个有缺陷的弹簧出了毛病，那么，必须拆卸下来重装弹簧。考虑到机车不能运行而减少了铁路公司的收人，以及可能造成的以后再订货方面的损失，这种情况下的重置成本就会变成上千美元。提高供应商的供货质量是一项必须常抓不懈的工作，这样，我们的产品或服务才能在全球范围内更具有竞争力。这一问题现在已经引起了对采购职能质量目标方而的重新关注。
(4)发现或发展有竞争力的供应商。一个采购部门必须有能力找到或发展供应商，分析供应商的能力，从中选择合适的供应商并且与其一起努力对流程进行持续的改进。归根到底，采购部门的成功依赖于以上这些能力。只有当最后确定的那个供应商在工作上雷厉风行，而且富有责任感的时候，公司才能最终以最低的价格得到所需的物资和服务。例如，如果公司采购的一套复杂的计算机系统的供应商后来停业了，因而不能进行长期的系统维护、修改和升级，那么，起初是很优惠的价格，现在由于供应商不能继续履行其承诺的义务，就会产生很高的生命周期成本。
(5)当条件允许的时候，将所购物料标准化。从公司全局的角度出发，采购部门应该去购买就其用途而言市场上所能得到的最好的物料。不论何时何地，只要可能，供应就应该不断努力将其基础设施、物资、维护修理与辅助物品〔MRO )以及服务采购等活动规范化。在保证服务水平的同时，通过大批量采购协议和低库存与低成本追踪，标准化能够为物资提供低价机会。就基础设施来说，标准化能够带来维修控制库存的缩减，并节省设备运转和维护与培训员工的成本。
(6)以最低的总成本获得所需的物资和服务。在一家典型的企业中，企业采购部门的活动消耗的资金比例最大。除此之外，正如我们已经讨论过的，采购活动的利润杠杆效应可能会非常明显。尽管“价格购买者”这个词由于意味着其在采购时所关注的惟一因素是价格而常被人理解为贬义词，但是当确保质量、发送和服务等方面的要求都得到满足时，采购部门还是应该全力以赴地以最低的价格获得所需的物资和服务。
(7)在企业内部与其他职能部门之间建立和谐而富有生产效率的工作关系。在一个企业中，如果没有其他部门和个人的合作，采购经理的工作就不可能圆满完成。例如，如果采购需要提前期来确定有竞争力的供应商并与其签订有利的合同，那么，物料使用部门和生产控制部门就必须及时提供物料需求方面的信息;工程技术部门和生产部门也应该对可能带来经济效益的替代物料和新的供应商加以考虑。由于必须确定即将到达的订货的检验程序，当发现质量问题后，要与供应商联系以便对需要的变动加以协商，甚至采购部门也要参与到对目前供应商绩效的评估中，这些都要求采购部门与质量控制部门紧密合作。为了取得批量折扣和维持良好的长期供货关系，会计部门应该及时向供应商支付货款。如果来自于采购、收货和对货物进行的检验过程等环节中的信息流发生了问题，采购部门有责任予以纠正，因为供应商毕竟不是直接同会计、收货和到货检验部门打交道。实际上，供应商同采购部门直接打交道，他们也希望仅靠同采购部门的联系就能及时收到货款。在许多企业中，从新产品创意阶段开始，采购和供应部门就同其内部顾客〔营销、设计、工程技术部门等等)紧密合作，他们通过跨职能采购团队的形式来做出购买决策。
(8)以可能的最低水平的管理费用来完成采购目标。使采购部门正常运作需要耗费企业的资源:员工工资、电话费和邮资、办公用品、差旅费用、计算机费用和其他必需的管理费用。如果采购流程的效率很低，那么采购的管理费用就很高。采购部门应该尽可能有效和节俭地完成采购目标，这就需要采购经理经常对部门的运作情况进行回顾，以确保所有的活动耗费都是有效的。如果一家公司由于分析和计划工作做得不充分而没能实现其采购目标，那么解决之道就在于增加人手或是将采购过程调整得更为流畅。不过，采购经理应对采购方法、程序和技术等方面可能进行的改进经常性地保持关注。例如，节省交易成本的机会包括通过电子邮件申请的自动化系统与公司的企业网络系统，以及一些小批量采购中使用的采购卡与电子订货系统。具备高效采购过程的公司可以通过降低成本、提高弹性和减少反应时间来获取竞争优势，同时，允许供给人员将精力集中在可以增值的活动上。
(9)提高公司的竞争地位。只有当一个公司能够有效地控制供应链所有环节上的成本和时间，从而避免诸如过多的库存、搬运和检验等不增值或延长时间的活动时，这个公司才可能表现得富有竟争力。然而，也存在其他的机会，如获得新技术、灵活的运送安排、更快的反应速度、获得高质量产品与服务、产品设计与技术支持。从长远来看，成功的公司经常寻找供应链中的机会，从而可以为其顾客提供一个更有价值的建议，而供应就是这些机会中的一个特定区域。从长远的观点来看，任何企业的成功都依赖于它与顾客建立和维持良好关系的能力，而对供应的有效管理则会直接或间接地影响最终顾客。对于企业的全局战略和为了提升企 业的竞争地位而制定的特别的内部供应战略来说，采购和供应管理都会有潜在的贡献。
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